私たちの予想は、ビジョンと戦略を策定して周知させる組織の能力と、成果を実現する能力の間にギャップがある、と回答するリーダーがある程度の割合で存在する、というものだった。事例証拠からは、その数字はかなり大きくなることが示唆されていた。そして実際、私たちの疑念は裏付けられた。調査対象となった409人のリーダーのほぼ半数（49%）が、戦略と実行のギャップが組織内に存在すると考えていたのである。

しかし、本当に意外だったのは次の点である。すなわち、わずか36%のリーダーしか、「私は自分の組織が、戦略と実行の間のギャップを解消する能力があると確信している」という設問に「イエス」と回答しなかったことである。言い換えると、自分の組織に戦略と実行のギャップがあると指摘したリーダーのうち、64%という驚くほど高い割合が、それを解消できるという確信を欠いている、ということである。

さらに詳しい洞察を得るために、私たちは、調査回答者を4つのカテゴリーに分類した。

• 信念型: 組織が計画を効果的に実行しており、戦略と実行のギャップに悩まされていないと確信している。
• 懐疑型: ギャップの存在を認めており、しかもそれを解消できるという確信を欠いている。
• 楽観型: ギャップの存在を認めたが、ギャップを解消できるという確信がある。
• 曖昧型: 戦略と実行のギャップの存在を報告しなかったが、自分の組織が効果的な実行の能力を備えているという確信がないと回答した。

実行のスーパースター：P&G　　#1　変化を管理する能力

数年前、P&GはMr. CleanブランドのMagic Eraserという商品を大当たりさせた。なぜ、この事例が1つ目の橋に相当するかといえば、この商品の生み出され方にある。
P&Gは、さまざまな新製品を社内で開発してきた実績がある。Magic Eraserは、その製品開発モデルから脱却した商品だったのだ。ある社員が日本でその試作品を発見し、それを受けたP&Gは、製品開発を社内のアイデアだけに限定する姿勢を改め、これは、既存製品のライセンスを取得し、P&Gに固有の組織能力を活用してそれに付加価値を与える良い機会である、と考えた。 社外で開発されたアイデアを利用するというこのP&Gの計画が効を奏したのは、変化を受け入れるP&Gの社風と、何事もそつなく実行する能力のおかげであった。

実行のスーパースター：IBM　　#2　実行を支える組織構造

今、IBMは「グローバルに統合された企業」へと変貌し始めている。その鍵を握るのは、IBMがこの戦略を最も適切に支える組織構造を導入した点にある。
従来IBMは、進出先の各国で本社組織のミニバージョンを設立してきた。しかし、結果的に見ると、それは不効率でコスト高であることが分かった。今IBMは、適切な人材が適切な価格で見つかれば、どこであれその場所に拠点を開設している。たとえば、インドのグローバルITサービス・デリバリ、中国のグローバル・サプライチェーン、そしてブラジルのグローバル金融バックオフィスである。また、IBMは、ビジネス・プロセスも再設計し、ソフトウェアで業務を自動化することにより、そうした活動を連携させることに役立てている。

実行のスーパースター：Google　　#3　意思決定への社員参加

Googleの創業時、社員の全員参加は容易だった。なんといっても、社員がごく少数だったからである。しかし、社員数が数千人まで拡大した今、リーダーたちは、誰もが意見を言えるようにする方法を考案しなければならなくなった。草の根的なアイデアを逃さずキャッチする1つの方法は、エンジニアが少なくとも週に1日を自分自身の「ペット・プロジェクト」（個人的に暖めてきた構想）の仕事のために割くことができるようにすることである。また、Googleは、より小規模なチームを使用して新しい構想を開発している。ときには、1つのチームに3～4人しか割り当てないこともある。

実行のスーパースター：Costco　　#4　リーダーの行動と会社の価値観/優先課題の一致

Costco（会員制の倉庫型卸売型小売チェーン）のCEO、James D. Sinegal氏は、組織の価値観／優先課題と一致した行動をとっているリーダーの最たる例であろう。Costcoは、非常な薄利で営業しているにもかかわらず、その会員料とコストに対するスパルタ並の管理を通して、堅実な収益を維持し続けている。このCEOの「有言実行」な態度は、少なくともCostcoの成功の一因となっているであろう。

超薄利の環境に置かれたストア・マネージャーは、些細な問題にまで執拗にこだわる必要がある。Sinegal氏は、倉庫店を訪問するたびに、そのような行動方針を常に身をもって示している。
ストア・マネージャーに対して、各部門の売上はどうであるか、商品を回転させるために何を実行しているか、そして個々の品目をどのように処理しているか、矢継ぎ早に質問するのだ。ほかにも、同氏のコスト抑制の姿勢を示す例は色々ある。同氏のオフィスは通りの向こう側にあるCostcoの駐車場を見渡す位置にあり、来客用に折り畳み式の椅子を用意している。自分の電話には自分で出るし、多くの出世した経営幹部のように側近に取り巻かれたりしていない。給料とボーナスは合計で450,000ドルである。今では、会社の価値観を日常的に実践し、組織の優先課題をあらゆる物事の中心にすえて行動する人が、誰かしら社内にいるようになった。

実行のスーパースター：Cisco　　#5　企業規模の協調と連携

組織横断的な連携を実現するために、John Chambers氏の率いるCiscoは、報酬制度を改定した。目標の達成に対してだけでなく、どれだけ効果的に同僚と協力したかに対しても、報酬を支払うようにしたのである。
テクノロジーも、チームワークの推進に重要な役割を果たしてきた。Ciscoは、全社にわたって120か所にテレプレゼンス・センター（新しいハイエンドのテレビ会議システム）を設置したほか、ソーシャル・ネットワーキングを利用して、全世界の従業員を結び付けている。


今日、多くのリーダーは、考え抜かれた意欲的なビジョンと現実的な戦略が事業の成功に必要不可欠であることを理解している。そして、任務遂行に必要なスキルを備えた積極的な従業員、高品質の製品とサービス、そして顧客の声に耳を傾けることが必要であることも正しく認識している。それにもかかわらず、こうした中核的な成功要因が満たされていてさえも、多くの組織は依然として一貫した成果を上げることができていない。こうした要因は、もちろん非常に重要であっても、単なる前提条件に過ぎないことは明らかだ。

他の企業が上記のような「橋」を築いて維持することで戦略と実行のギャップを克服できているなら、皆さんの会社にそれができないはずはない。もちろん、一夜にしてそのギャップに橋を架けることはできないし、いったん完成しても、この橋は自分で自分を支えてはくれない。それでも、この「建設工事」に取り掛かることは、正しい方向への一歩なのである。